很多企业投入巨资引入先进技术和优化流程 ，却收效甚微 ，其底子原因往往不是技术不能或规划不好 ，而是固有的治理观点和模式成为最大的绊脚石。下面我们来深刻探求 ，治理观点必要若何扭转 ，以及为什么要这样变。
1.俗话说：“无端正不成周遭 ，无造度不成系统” ，没有美满的纪律造度的工厂不是好工厂 ，建全纪律造度、出产指标、安全出产是每家工厂应有标配 ，人管人不如造度管人更好。
2.造度是企业的主题职能。
A.规范组织运作。通过明确岗位职责、工作流程和决策机造 ，为企业提供有序运作框架 ，预防因权责不清导致的效能低或治理混乱 ，例如考勤造度能有效治理工时 ，流程造度或确？绮棵藕献魉吵。
B.平衡权势与使命。既约束员工行为（如不容违规操作） ，也保险了员工的合法权利（如薪酬分配、休捏造度） ，形成双向约束机造。
3.造度是企业的战术价值。通过安全出产造度、合规治理系统等 ，预防司法风险与经营变乱 ，例如明确印章治理规范可预防合同纠纷 ，劳动争议处置中 ，合法有效的造度可直接作为仲裁或诉讼凭据。
4.简化治理档次 ，缩短治理链条 ，让治理架构单一化 ，复杂的事件单一化 ，单一的事件法式化 ，流程更畅顺。
5.团队心灵很沉要。缝挑主任起到承先启后的作用 ，缝挑时；峒视稣庋蚰茄奈侍 ，好比织片出现问题 ，缝挑主任要自动找织机师傅探求各自存在的问题点 ，想方设法让织、缝挑流程顺畅；涉及到后整工序的细节 ，则要与后整主管沟通探求。南发每做到一款比力复杂的格局 ，前后整主管城市相互提醒 ，互订互换定见 ，探求出一条现实可行的规划供各人参考 ，各人以此为指标赶出货来。
6.南发的电车与其他公司电车部门歧 ，时时有兄弟厂人问我 ，你们电车几多人 ，车唛头几人 ，陈翻链、车布的几人 ，听到这话我第一感触很“别致” ，怎么电车还有这么分的哦！因而我便回覆：我们没有分 ，有唛头各人车 ，有拉链各人赶 ，有车布各人分 ，工资分级不分居的 ，这样要赶什么货城市快。
7.查补手工活我们都能做 ，一到旺季哪里梗塞就在哪里做畅通 ，挑拉链贴 ，绑须须 ，钉珠子、珠片等等我们查补工人都能胜任 ，这要追忆到1994年。其时刚开厂工人少 ，也没设挑撞车间 ，后整查补什么活都得干 ，有句老话叫：“婆婆不做也是儿媳的 ，做了都是自家的。」剽些查补工也根基是从那时做到此刻的 ，经过20多年的考验 ，废铁也会炼成钢了 ，这样有利于铺排出产。
8.品质要求治理要到位 ，要设立奖罚造度 ，引发治理与员工的积极性 ，车间要纪录返工情况 ，件数登记、原因分析、改善措施、返工率对比、造订规章造度、按造订的规章造度分摊 ，追研有关人员的责任 ，阐发好的表杨适当赐与嘉奖 ，阐发差的赐与品评甚至扣款 ，不然会“同吃大锅饭 ，不愁米菜忧”。为提高品质要求我们公司又在电机部增长2名QC把好织片关 ，缝挑部门也增添2名缝挑专业人员重要把控表发缝挑品质 ，把问题发此刻前、节造在先 ，该是谁应掌管任 ，就由谁去承担 ，不让大问题流入到后整洗烫后才发觉 ，已经来不及了 ，后果不胜设想。
技术改革和流程优化是“术”的层面 ，而治理观点的改革是“路”的层面。 若是“路”不变 ，再先进的“术”也会在执行中变形、失效。
综上所述 ，在国际业务不景气的新局势下 ，美国对中国纺织品进行遏造、打压、增收关税 ，逆水行舟不进则退 ，我们要有防患未然的新筹算 ，罗致教训、总结经验 ，唯有做好品质 ，提高效能 ，降低成本 ，活灵变通 ，才有生计空间 ，能力在未明天子立于行业的不败之地。
